Operational Excellence Culture

We Deliver - You Succeed 

 

OpEx es como Lean pero
con Esteroides
 

Manufactureros y otros tipos de negocios están familiarizados con la necesidad de adoptar las estrategias japoneses de Manufactura Esbelta (Sistema Toyota), que son conductas competitivas muy sensatas que produjeron el milagro de Toyota y otros productos. 

Estas estrategias se basan en la disciplina común de Kaizén – la mejora continua. Aunque no todas ellas son aplicables a todas las empresas, la adopción de algunas de ellas puede hacer los procesos más eficientes y eficaces, así las operaciones serán más rentables. 

Aunque se debe reconocer que existen algunas debilidades en la implementación de Lean. Estas son la mayoría del tiempo generadas por la falta de compromiso de algunos de los participantes. Esas debilidades pueden romper el propósito de la aplicación y perder toda la energía que algunas personas ponen en el objetivo de implementar el sistema. La inversión se pierde. 

En realidad, la mayoría de las organizaciones al implementar Lean pueden sentirse frustradas y abandonar la idea en el primer año. Esto ocurre en hasta un 80%+ de los casos; sobre todo cuando intentan hacerlo sin un Socio Consultor.  

La razón es que la persona a cargo es un líder actual al que se da la asignación encima de las responsabilidades de su posición normal, así que no pueden dedicar suficiente tiempo y energía a las exigentes tareas de la transformación.  

Muchas de esas empresas no sobreviven, o se conforman con lograr resultados medianos y seguir muy vulnerables a la competencia.  

La frustración viene naturalmente de las debilidades que mencionamos anteriormente. Lo que pasa es que las disciplinas implicadas por las implementaciones Lean exigen algunos cambios drásticos... disculpen la mala palabra. El cambio nunca es cómodo, especialmente para aquellos que disfrutan de privilegios y estabilidad en el Status Quo de la empresa tradicional. Esos cambios son fundamentales para crear una verdadera cultura Lean. Desafortunadamente, algunas personas que ya tienen un cierto estatus en la organización pero no han entendido los efectos de la mejora intentarán instintiva y naturalmente bloquear la evolución. Necesitarían aprender más sobre todos los beneficios que cada individuo puede derivar de las nuevas formas de hacer las cosas e interacción dentro de los parámetros de Lean. 

Normalmente lo que vemos es que la mayoría de esfuerzos Lean se han centrado, (a veces con éxito), en un problema y departamento en particular. Desafortunadamente, incluso si esa estrategia o herramienta concreta fue muy bien implementada, rara vez logrará permear a otras áreas de la empresa. Exxon en Colombia tuvo una gran idea; tan pronto como logramos implementar TPM, empezaron a rotar los gerentes entre las distintas áreas de responsabilidad. Las mejores prácticas empezaron a fortalecerse y difundirse, y los líderes de menor capacidad se pusieron en evidencia y en su mayoría se retiraron voluntariamente de la empresa. La rotación es una excelente estrategia que algunas organizaciones tienen miedo de poner en práctica pensando en la incertidumbre de algunas personas cuando se mueven fuera de su zona de confort. Un elemento de disuasión a la rotación es la necesidad de dar a la gente más tiempo para prepararse constantemente; la capacitación continua es un buen hábito que no existía en la industria tradicional. De todas formas es conveniente facilitar la rotación. A la larga rinde excelentes resultados. 

Un buen amigo y director de una planta maquiladora se quejaba de que era costoso entrenar gente para verlos irse en busca de una mejor oportunidad. Le dije: "Es peor no entrenarlos y que se queden". Mi respuesta le hizo aceptar la propuesta y han seguido mejorando constantemente desde hace varios años. 

Cuando esto se pone en práctica podemos ver una mejora sustancial en la cultura de gerencia. Si ya estamos teniendo éxito en Lean nos preguntaremos si hay una manera mejor y más rápida... Sí, la hay! 

Este es el punto donde un enfoque diferente puede ayudar a resolver todas las apatías y temores. Este enfoque se llama OpEx – Excelencia Operacional. OpEx ayuda a las personas a ser más proactivas e interdependientes y al mismo tiempo, más cooperativas. 

OpEx pone las cosas en el orden correcto, porque la primera acción es la educación. Paso número uno es la comprensión de cada individuo de la meta, y el método para conseguirlo, ¡donde pueden ver que su contribución es una parte esencial!  

¡Esto es impulsado por la motivación de los beneficios medibles que derivamos de hacerlo! Todos los participantes construyen su visión de un futuro mejor en su operación. Cuando la visión es literalmente propiedad de los participantes ya podemos descansar, y asegurarnos que harán todo lo necesario para mantener el enfoque en los lugares correctos.  

Un requisito costoso 

El entrenamientotoma un nuevo significado en la empresa OpEx. Entrenamiento ya no es esa obligación aislada de darle a la gente a pocas horas de adoctrinamiento cada año. Aquí será una pieza esencial de la ecuación de la operación. Cuando sea posible, la capacitación debe suceder todos los días, incluso si sólo es por unos minutos. No necesita ser algo formal de aula. En la planta de cartón corrugado más eficiente del mundo, tenemos una reunión diaria de 15 a 20 minutos al final del turno. Los operadores son claramente informados y discuten + aprenden lo que pasó en el día, y cómo se resolvió. Participan con sus ideas y experiencias y crean una verdadera sinergia que fortalece al equipo.  

El pensamiento común es que el tiempo y recursos invertidos en la capacitación son un desperdicio. ¡Error! La Capacitación es probablemente es lo mejor que puede hacerse para mantener a la gente interesada en sus puestos de trabajo y comprometida con su trabajo, marca y empresa.  

Los logros son muy sencillos. Es el resultado de un compromiso Total de la organización como un todo. No se supone que es una disciplina por mandato o algo que se le impone a la gente. Este es exactamente el enfoque opuesto: las acciones proactivas espontáneas de todos y cada uno de los asociados en todos los niveles de la empresa. ¿Por qué deberían estar interesados en el flujo que crea OpEx? Porque OpEx es el único motivador para eficiencia que todos han aprendido y entendido, promovido y hecho realidad por todos los elementos en el equipo de toda la empresa. 

No estamos hablando ya de un enfoque de mejora continua, que puede ser muy buena, pero no tan exhaustiva como lo necesitamos. Esta comprensión del Flujo por parte de toda persona en la compañía es vital; cada uno de nosotros se convierte en un guardián de la productividad. Debemos dar al Flujo esta verdadera importancia y transparencia, para que cada individuo pueda ver claramente su contribución. No sólo es cuidar el flujo, es darse cuenta de que podemos tomar acciones autónomas para prevenir o corregir el proceso para que no existan retrasos o fallas en el flujo. 

¿Qué es lo que queremos lograr? Innumerables ventajas como:  

·          Plazos de entrega más cortos  

·          Aumentó de entregas a tiempo  

·          Un retorno de inversión más rápido 

·          Más vueltas del inventario 

·          Menor desperdicio de recursos 

·          Menos riesgos y accidentes  

·          Menor rotación de personal  

·          Menos procesos o productos defectuosos 

·          Varios otros beneficios 

  

Obviamente éstos llevan a incrementar la eficiencia y la productividad, que conduce a una operación más rentable. 

Es un claro beneficio sobre Lean por la cultura de toda la empresa que asegura la total cooperación de todos en la organización. Es un salto cuántico a la cima de la eficacia que en la ruta de mejoramiento continuo llevaría años, que crean el desánimo en los más débiles.  

Los hechos que permiten el desarrollo de la cultura : 

·          Cada individuo participa en la visión de una operación óptima desde el principio.  

·          Todos ellos son constantemente capacitados y oportunamente informados acerca del flujo total del proceso. 

·          Se les da el poder para intervenir directamente, personalmente o en grupos para asegurar el flujo incluso antes que éste se atrase o se interrumpa. 

·          Todo esto puede hacerse sin necesidad de intervención o el permiso especial de la gerencia. 

En Mora Global estamos dispuestos a ayudar. 

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