Una guía para que los Líderes conviertan
Resistencia en Aceptación
Por: Diana L. Mora
Traducción de: Enrique Mora
La Manufactura Esbelta está revolucionando la cultura y las actitudes de la gente en el mundo de los negocios. La evolución del proceso Kaizén y la tecnología están trayendo una nueva vida a compañías en dificultades, organizaciones de servicios en busca de mayor efectividad y trayendo el pensamiento de mejoramiento continuo a los más altos niveles gerenciales en todo el mundo.
Aún cuando el compromiso de entrar al ambiente de la Manufactura Esbelta es excitante y dinámico, este cambio (como cualquiera otro), trae tremendo estrés a los gerentes y empleados de toda organización que se embarcan en este proceso de mejoras. La Manufactura Esbelta es complicada, lenta, variable y definitiva... elementos todos que producen estrés, (malo y bueno) para quienes están involucrados.
Los buenos líderes están conscientes de los resultados negativos del estrés – sobrecarga, agotamiento y fatiga tanto en ellos mismos como en sus grupos de trabajo. La resistencia al cambio causa deterioro. La aceptación del cambio es positiva y productiva.
En cuanto se detecta la llegada de un cambio en cualquier organización, el estrés en los empleados comienza a sentirse. Los rumores comienzan porque hay poca información disponible. A veces la gerencia aún no ha confirmado el cambio, pero como ya hay discusiones al respecto en los altos niveles, la información se “filtra” a todos. La especulación puede crecer demasiado, en especial si se toman semanas o meses antes de anunciar oficialmente el cambio específico en la organización.
La gerencia debe manejar este estrés pre-anuncio mediante educación y entrenamiento y no con “secretos”. Debe dársele seguridades a la gente en relación con la seguridad en el empleo, la continuidad de la empresa, y que los cambios serán sobretodo en beneficio de todos en la organización. Si los rumores no se detienen o controlan, el anuncio encontrará una gran resistencia al momento desde el principio. Se pueden presentar verdaderas barreras de oposición por los miedos y actitudes negativas creados entre empleados y clientes. La alta gerencia debe dar especial consideración a los asuntos de tipo “humano” y tratarlos en un proceso de “pasos” graduales a medida que les va dando la información.
Los líderes de grupo (antes llamados “supervisores”), se hallan frecuentemente en una posición bastante incómoda, ya que aún cuando tienen la información, y no están autorizados a divulgarla. Es una tarea difícil la que tienen al no poder compartir toda la información y a la vez poder contestar las preguntas o dudas de su gente con verdad y de manera completa.
El estrés es insidioso para los miembros del grupo de trabajo, sus líderes y la gerencia.- Cada uno debe encontrar la mejor manera de manejar su estrés y mantener alta eficiencia.
Una vez que la gerencia anuncie el movimiento hacia Manufactura Esbelta, la capacitación y entrenamiento toman una importancia crucial. Estos son dos elementos son clave para sobreponernos a la resistencia y miedo al cambio. Los niveles de estrés son altos a medida que nuevos exigencias, procedimientos, y procesos se van dando.
Los líderes proactivos (porque saben que los aspectos humanos son cruciales) buscan por sí mismos información sobre las mecánicas del estrés, cómo enfrentarlo personalmente y cómo educar a su grupo de trabajo ayudándoles a cambiar el estrés malo por estrés bueno.
Los buenos líderes tienen la habilidad de mostrar actitudes positivas.
Los buenos líderes pueden ver la actitud y comportamiento de resistencia de un trabajador y entender su situación.
Los buenos líderes toman pasos para aconsejar y ayudar.
Los buenos líderes animan a la gente a tomar actitudes de adaptación al cambio.
UN AUTO-EXAMEN DE ESTRÉS
Cómo identificar signos de estrés negativo
Los líderes están siempre en busca de indicadores de estrés entre los miembros de su grupo de trabajo. Aquí hay una lista parcial de signos de estrés “malo”:
Actitud negativa – el síndrome del vaso medio vacío
Sentimiento de impotencia
Falta general de entusiasmo
Cansancio, desgano por periodos largos (semanas, meses)
Signos de agotamiento
Problemas de salud recurrentes
Señales de que andan buscando otro empleo
Reto a la autoridad y disciplina
Constantes conflictos con los demás
Demasiado callado o verbalmente agresivo
Mínima o ninguna participación en reuniones del grupo de trabajo
Ninguna voluntad de apoyar proyectos
Reducida creatividad
Retardos y faltas de asistencia
Evita hablar o hacer contacto visual
No muestra deseo de aprender nuevos procesos o procedimientos
Aumento en consumo de alcohol o tabaco
Miedo de perder el control
Dificultad de relajarse, concentrarse o dormir
1.) TOMANDO CONTROL DEL ESTRÉS
Los Líderes deben tener:
la Serenidad de Aceptar las Cosas que No Pueden Cambiar...
Valor Para Cambiar las Que Sí Pueden...
Y Sabiduría Para Conocer La Diferencia.”
Someterse a lo inevitable es difícil... nadie quiere ser un “desertor”.
Sin embargo, a veces la sumisión a veces nos da poder. Someternos al cambio, en vez de resistirlo, significa el tomar esa energía negativa y transformarla en fuerza que nos dará ventaja.
Si no controlamos el estrés:
Como Líderes, tomando control del estrés:
Encontramos a quién culpar
Vemos al cambio como enemigo
Nos sentimos impotentes
Nos sentimos atrapados
Tomamos el control y manejamos la presión
Vemos al cambio como un amigo
Nos damos cuenta que la organización necesita mejorar
Tomamos una actitud positiva
2.) DEJÉMONOS LLEVAR POR LA CORRIENTE
El mundo gira y evoluciona constantemente, independientemente que nos demos o no por enterados. Mediante aceptar el cambio como una manera de vivir, los líderes se sienten descansados y aceptan que el cambio es tan natural como lo es el amanecer y la puesta del sol.
Los líderes muestran esta actitud y comportamiento, sabiendo que a la gente le gusta emular a los buenos líderes.
Si no seguimos la corriente:
Como líderes, aprovechando la corriente:
Luchamos emocionalmente y desperdiciamos energía
Cometemos errores, causando mayor estrés
Luchamos una causa perdida
Nos mantenemos al margen de la cancha sin participar en el juego
Nos ajustamos con rapidez al ambiente cambiante
Nos alineamos con la organización
Hacemos decisiones con confianza
Disfrutamos el apoyo de los que ya van con la corriente
3.) DÉMONOS CUENTA QUE LAS REGLAS
HAN CAMBIADO TAMBIÉN
Recordemos que jugar el nuevo juego con las viejas reglas es un esfuerzo inútil. Miremos cada situación y veremos que las prioridades han cambiado. Enfoquémonos en nuestra efectividad – en cómo nuestras responsabilidades han cambiado.
Si no jugamos con las nuevas reglas:
Como un líder, siguiendo las nuevas reglas:
Trabajaremos más duro usando las viejas reglas
Tomamos la actitud de “así se ha hecho siempre”
No hacemos los ajustes necesarios para el cambio
Ignoramos las nuevas expectativas de nuestra evaluación de desempeño
Tratamos de permanecer en nuestra “zona de comodidad”
Evitamos las nuevas oportunidades
Reconocemos que nuestro trabajo requiere ahora nueva forma de trabajar, pensar y actuar
Estamos abiertos a las oportunidades de implementar el cambio
Desarrollamos nuevas rutinas
Nos mantenemos al nuevo paso de la organización respecto al cambio
Los cambios no nos toman por sorpresa
Estamos preparados para manejar el caos natural que implican los cambios rápidos a que no estábamos acostumbrados.
4.) ESTEMOS LISTOS PARA UN
AMBIENTE DE CAMBIOS RÁPIDOS
Las compañías que tienen el valor de adoptar los cambios, representan estrés. La atmósfera es dinámica y por momentos caótica. Los líderes reconocen que las compañías que no adoptan el cambio, fallarán completamente y tienen grandes probabilidades de cerrar sus puertas. El sufrir algunas incomodidades relativas al cambio y el mejoramiento, a la larga resulta en el mejor interés de todos y significa sobrevivir en la nueva economía global.
Si no experimentamos una organización pro-cambio:
Como líderes, en una empresa pro-cambio:
Tenemos menos presión de desempeñarnos a un mejor nivel
Es más probable perder el empleo cuando la empresa se achique o cierre sus puertas
Sabemos que nuestra empresa está lista para el futuro
Sabemos que el precio es alto y los resultados del éxito son enormes
Nos preparamos investigando dentro y fuera de nuestro trabajo para mantenernos al día
Adoptamos una filosofía de flexibilidad
5.) LO QUE PODEMOS CONTROLAR Y LO QUE NO...
Muchas de las preocupaciones que tenemos son sobre cosas sobre las que no tenemos control. Una de las primeras preguntas que un líder se debe hacer cuando está preocupado por algo a las 3 de la mañana es: ¿Qué tanto control realmente tengo sobre esto? Frecuentemente tenemos poca o ninguna participación que pueda cambiar la situación. Si una situación está en nuestras manos resolver, actuemos de inmediato, si no, simplemente olvidémosla.
Si tratamos de controlar lo incontrolable:
Como Líderes, al no tratar de controlarlo todo:
Tratamos de hacer o prevenir lo imposible – desperdiciando nuestro tiempo y energía
Sufrimos de frustración y estrés
Sentimos que estamos perdiendo el control cuando en realidad ¡no tenemos ninguno!
Nos adaptamos a nuevas situaciones, en vez de tratar de que las situaciones se adapten a nosotros
Aceptamos la realidad de la situación
Usamos nuestro tiempo y energía en asuntos importantes y controlables
Sabemos a ciencia cierta lo que podemos cambiar y lo que no
Controlamos nuestro futuro
6.) ACEPTEMOS EL RITMO DEL CAMBIO
Ahora ya estamos conscientes de la realidad del cambio y estamos listos. ¡Qué bueno! Ahora lo importante es mantenernos al ritmo de los cambios y mejoras, y hasta un poco anticipados si es posible.
Si no nos mantenemos al ritmo del cambio:
Como Líderes, aceptando el ritmo del cambio:
Detenemos a los demás
Estaremos resistiendo el cambio aún si tenemos la intención de aceptarlo
Crearemos tensión entre la organización y nosotros mismos
Seremos demasiado precavidos y reduciremos nuestra productividad
Nos mantenemos al día con los nuevos desarrollos
Mostramos ética de trabajo y buena actitud
Ayudamos a los demás a darse cuenta de los cambios y mejoras, así toda la compañía está “en la misma página”.
Nos enfocamos en maximizar nuestra productividad y efectividad individuales
7.) MANTENGÁMONOS AL PASO DE NUESTRA NUEVA
CARGA DE TRABAJO Y ESPEREMOS MÁS
La Manufactura Esbelta significa que nuestro trabajo va a cambiar así como el de los demás. Deberemos re-diseñar nuestro trabajo y sus nuevas prioridades. Deberemos deshacernos de las viejas tareas que no son ya importantes y las que han sido eliminadas. Dejémonos llevar por el nuevo ambiente y veamos como nuestro trabajo es un “valor agregado” y es importante en el proceso de mejoramiento de la compañía.
Si ni cambiamos nuestra carga de trabajo:
Como líderes, aceptando el cambio en nuestra carga de trabajo:
No le estaremos sirviendo a nuestros clientes
Les daremos mas trabajo a nuestros compañeros, quienes tendrán qué hacer lo que nosotros no alcanzamos a hacer
Nos atamos a los viejos hábitos y prioridades
Dejamos de hacer las cosas que debemos
Eliminamos viejas actividades ahora innecesarias
Estamos a la expectativa del cambio constante de la carga de trabajo
Reconocemos que hay cambios en lo que la gerencia espera de nosotros en los nuevos estándares más altos
Sentimos el compromiso hacia nuestro empleo y hacia nuestra empresa
Nos enfocamos en hacer las cosas bien
CUÍDESE A SI MISMO
CUIDE A SUS COMPAÑEROS
El estrés no se puede eliminar. Encamínese a un nuevo estilo de vida con estrés "bueno": Yendo a ver la práctica deportiva de sus hijos, aprendiendo un nuevo idioma, comprando alguna propiedad, etc.
Para bien de su salud, conozca la diferencia entre el estrés "malo" y el "bueno". La mayoría sabemos intuitivamente cómo manejar el estrés: haciendo ejercicio, relajándonos, meditando, tomando una actitud positiva, divirtiéndonos, durmiendo suficiente, etc.
Como un líder, cada quién está en control de su estrés y lo puede manejar. Cuando aceptamos esta responsabilidad de cuidarnos a nosotros mismos, entonces podemos ayudar y apoyar a otros a controlar su propio estrés. Para bien de la organización, usted como líder debe incluir este aspecto en su trabajo diario como una más de sus responsabilidades.
Diana L. Conrad ha pasado muchos años en las áreas de entrenamiento y desarrollo de personal en la industria de Seguros de la Salud. Su experiencia incluye un post-grado en Gerencia de Negocios y Procesos Inter-Activos de Mejoramiento por los principios de Deming, así como una larga experiencia en la supervisión de entrenadores y personal de Atención al Cliente.
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